运营报告计划范例

运营报告计划范文1

在前两期杂志中，我们对业务年度界定和非财务报告的内容及重要性进行了论述，与此同时，任何企业要执行管理，都要从财务报表中选择或提炼出能衡量并推动改进的关键绩效指标。因此，在“报表管理系列”的第三部分，我们将对这些关键绩效指标进行分析。

在一开始推动指标管理的过程中，确实会出现众多的指标感觉都是需要管理的，但对于高层管理而言，最关键的短期绩效指标实际只有若干个（见表），否则管理在一个高级综合层面上就会变得茫然。这些指标包括：

（1）产品客户市场指标，即-15-和-101-。这两个指标是从单纯的业务报表提炼出来的，主要是看公司使命是否符合市场发展。即通过短期指标检验长期使命和战略。

（2）能力指标。它直接关系到资本金能支持多少基本的业务规模。通常流动资产（扣除现金和现金等价物）在业务周期结束时，不能超过权益的价值，否则企业将丧失运营能力。-24-和-25-两个指标能合并为“库（存流动资产）销比”指标，它们须要和实际毛利率（即指标-15-边际利润率）结合起来。通常，如果毛利率是30% 左右，库销比安全值是50% 左右。如果毛利率是20%， 而库销比是50%， 则可以肯定其负债能力将会直接受到低下运营能力（产品和服务转变为增值现金的能力）的影响，其实质性的资产负债率将会提升。

（3）赢利能力的指标。边际利润率，尤其是分产品、分区域、分客户的边际利润率，对直接产品和市场及客户的运营策略的确定和更新有指导意义，同时对编制销售区域的销售费用预算给予指导。而累计的指标值对无形资产购置与开发策略，及长期客户或渠道管理的长远策略，意义更重大。

（4）投资回报的指标。即-71-的指标，这是一个侧重现金投入返回的指标。真正的投资汇报指标一样需要“现金为王”。通常，这指标和上述的“运营能力的指标”有关系，即运营能力比较好，非现金的流动资产已经接近或超过其股东权益，且背景是已经将股东投入以现金方式回报给股东的情况下，即便资产负债率高，也应该视为一个运营良好的企业。 如果持续保持良好的“赢利能力的指标”，则标志着这是一个可以追加投资的企业―一个有价值的企业。

形成绩效

一辆使用多年的优质客车，尽管一些外部性能变差，但是起核心作用的系统，包括发动机、制冷设施、基本操作功能等持续完好，它仍可以继续运营。同理，一些优秀的企业，已经将一些关键的短期指标进行持续的考察和分析， 形成企业生命周期、基本产品生命周期和绩效的报告，我们称其为“长期的关键指标所在”――绩效报告。这些报告包括：

（1）商业书。指长期的、若干年后需要滚动的商业计划书。优秀企业的一个特征是持续经营，且不断根据市场需求而转变目标，并坚持自己的使命。当原计划的投资回报目标即将结束或一些目标基本不能达到时，修改或补充的时候也就到了。

（2）关键市场销售报告。这是累计多年数据的市场投入产出的报告，即竞争报告。主要是看商业计划书中所确定的商业市场目标需要修正还是坚持的“长期”分析。

（3）分产品事业部的报告。这是优秀企业，尤其是那些注重产品品牌建设的企业区别于普通企业的标志之一。产品策略能够带动产业长远的开发，并保持一个正确的方向。这个报告可以充分体现产品经理制下职业经理人的分析能力。

（4）工程项目费用报告。这里只要产品售后服务及支持或维护的费用，且关键不在费用本身，而在费用背后实际产品出现问题时需要维护或维持的机会。

（5）资本化投资报告。这是一个关系到短期或中期基本股东所要求净资产平衡的报告。它直接关系资金成本、融资成本等关键话题。

落实以人为本

以上绩效报告的产生基于一个这样的理念：企业的生命依赖于多个关键产品或事业的生命周期。同时，一辆优质的营运客车，既要有较高的性价比，又和客运市场机会结合，同时要保证运营质量，避免事故，在这个过程中，司机就成为最关键的因素。因此，在企业中，人力资源的重要性不容忽视。

企业生命需要多个元素构成，而真正的周期实际上全部由人来完成。任何一个环节的绩效目标，只有“以人为本”，才能落到实处。

综上所述，企业管理的“全息”系统至少需要考虑：短期绩效指标、长期绩效指标即绩效报告、未来的集团性报表，此外，还有两个非常重要也同样具有挑战性的部分：一是内部资金活动管理部分的报表，即“企业司库”报表体系或称为“企业理财”报表体系；二是以上两个报表体系，伴随业务计划和预测（往往是ERP 所不涵盖的部分）预算及预测报表体系。

运营报告计划范文2

关键词： 医院； 财务会计； 报告； 运用

所谓财务会计报告，通常称为会计报表、财务报表、会计报告、财务报告等等。按照会计法以及国际会计准则的规范定义，我认为把它称为财务会计报告比较准确。财务会计报告有2大功能：（1）披露财务状况；（2）确认经营效益[1]。

一、医院业务运营透视

医院业务运营过程包括筹资、投资、经营3个阶段。在业务运营过程中，根据医院经营目标，首先是通过利用历年积累的净资产、短期借款和长期借款等渠道筹措资金；然后购置流动资产和固定资产以及支付经常性费用，也就是投资过程，将筹集的资金运用于业务运营过程；在业赵擞过程中，通过提供医疗服务取得收入，扣除医疗成本，形成结余，再经过结余分配形成积累的新增净资产。完成了医院业务运营的资本循环过程，如此周而复始的循环和周转，使医院业务运营连续不断的进行[2]。

在以上资本循环和周转过程中，会计工作首先是筹资和投资过程的财务管理；接着是以货币形式反映一定时期内资金取得渠道、投资途径以及收入、支出、结余以及结余分配的会计工作；会计工作的结果形成财务会计报告；最后是财务会计报告的运用。

二、快速看懂医院财务报告的方法

医院院长需要看懂和运用财务会计报告的3点理由：（1）会计法规定：“单位负责人对本单位的会计工作、会计资料和财务会计报告的真实性、完整性负责。”（会计法第4、21条）。（2）看不懂财务会计报告是这种通用的商业语言，我们就难以同部门、银行、相关协作单位进行有效的沟通。（3）了解、掌握和控制医院财务状况、经营效益乃至整个经济运行情况，提高管理水平的重要工具。

院长快速看懂医院财务会计报告的6个步骤：（1）了解财务会计报告组成与功能。（2）熟悉指标内容、含义和数据。（3）重点报表结构和重点指标。（4）找出关键指标和问题指标。（5）问题指标解释及其原因。（6）针对问题采取管理措施

？

。第二个层次，是会计报表的细化，由资产负债表、收入费用总表、医疗收入费用明细表、现金流量表、财政补助收支表等5份会计报表组成。

其次，我们再看看财务会计报告的功能：

（1）会计报表部分

资产负债表：披露医院财务状况，即资产、负债和净资产的信息。

收入费用总表：披露医院全部收入、费用及结余的实际情况的信息

医疗收入费用明细表：披露医院医疗收入、医疗成本及其所属明细项目的实际情况的信息。

现金流量表：披露现金流入和流出的信息。

财政补助收支情况表：反映财政补助收入、支出及其结转、结余的信息。

（2）会计报表附注：帮助会计报表使用者理解会计报表内容而对会计报表编制基础、编制依据、编制原则和方法及主要项目等所作的解释。

（3）财务情况说明书：以文字说明形式披露医院财务状况。

（二）在会计专业人员的帮助下，看懂每一份会计报表的结构、指标项目的含义及其内容

（三）选择资产负债表、收入费用总表和医疗收入费用明细表这3份报表作为重点要读懂的会计报表

1.资产负债表

（1）结构。由资产、负债和净资产3大部分构成：左边是资产，按各项资产的流动性大小分别列示它们的构成指标；右边分2大部分：负债和净资产。负债是医院欠别人的钱；净资产是医院历年积累的本钱。

平衡公式：资产-负债=净资产

资产负债表及其平衡公式是整个现代会计学的基础。

（2）重点指标

直观指标：货币资金、应收医疗款、存货、固定资产、短期借款、应付账款、长期借款、负债合计和净资产合计。

构成指标：现金支付能力、存货比率、固定资产构成率、资产负债率、流动比率、速动比率。

2. 收入费用总表

结构：项目、本月数、本年累计数

直观指标：医疗收入、医疗成本、管理费用、医疗结余

分析指标：医疗收支结余率=医疗结余÷医疗收入×100%

3.医疗收入费用明细表

（1）结构。由医疗收入和医疗成本2大部分构成：左边是医疗收入，以及医疗收入的各项构成指标；右边是医疗成本：包括按性质和功能分两大类反映医疗成本各项构成的指标。

（2）重点指标

直观指标：医疗收入、门诊收入、住院收入、医疗成本

构成指标：药品收入占医疗收入比、卫生材料收入占医疗收入比、药品费占医疗成本比、卫生材料费占医疗成本比、管理费用占医疗成本比、人均银行贷款利息支出。

（四）

主要从《会计报表附注》“会计报表重要项目及其增减变动情况的说明”和《财务情况说明书》中找出。

（五）针对会计报表中非正常或者差异变化较大的“问题指标”，要求有关责任部门作出解释，查清出现问题的原因

（六） 根据管理目标的要求，对“问题指标”采取管理控制措施

控制手段：预算控制、定额控制、制度控制、目标责任控制等等。

1.净资产负债率=负债合计/净资产合计（评价标准：大于1.2，资不抵债，面临破产；大于1，银行不贷款；大于0.8，银行慎重贷款；小于0.5，银行积极贷款）。

2.净资产增长率=（期末净资产-年初净资产）/年初净资产（评价标准：负数=资产流失；0-2%效益差；3-5%效益正常；6-8%效益好；≥10%效益高）。

3.近期现金支付能力=（期初现金余额+本期取得的现金）/本期需要支付现金额（要求：最低1.5；一般1.8；高2.2）。

三、运用财务会计报告的案例――医院现金流量计划控制技术

目的：通过现金收支的计划控制，纠正花钱的盲目性和随意性，增强现金支付能力，逐步改善医院财务状况。

主要特点：（1）年度预算的具体化；（2）从现金收支控制入手，管理内容的精细化；（3）目标控制的责任化。

程序与方法：

（1）确定现金流量控制目标；

（2）编制现金流量计划；

（3）现金流量计划指标的分解与归口管理；

（4）归口管理部门编制现金使用计划；

（5）财务部门定期（每周或每旬）同院长进行交流沟通。主要内容：提交现金流量计划执行情况分析报告；报告本期现金流入和使用情况，存在什么问题，建议应采取的控制措施；听取院长对下一个期间医院资金取得与安排使用的打算。

（6）按月在院办公会议上分析和反馈现金流量计划执行情况。（见表2）

参考文献：

[1] 蔡桂国.浅析会计报表的分析利用[J].事业财会，2004，05：69-70.

[2] 刘明兆.医院资金流程分析[J].中国卫生经济，1995，4（14）：55―57.

运营报告计划范文3

【关键词】项目管理；设计；时间；范围

0.引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

1.通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理（服务）的范围两个方面。

（1）在通信工程设计的开发阶段，对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定，将通信运营上对项目和过程的需求（入进度/费用/质量等可度量的指标）形成书面文件（项目计划书或委托书），并经过通信运营商确认，这是通信设计阶段管理的依据。

（2）有了通信工程设计项目计划书，就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书，这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

2.时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

（1）根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据，来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

（2）根据活动清单，分析各工作间的逻辑关系，并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后，进行工作排序，形成项目工作的列表。

（3）在通信工程设计列表的基础上，将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

3.费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况，从完整意义上的费用管理应包括内部：团队的成本费用和外部：工程的建造费用、对非承包或非核算的团队来讲，费用管理的含义只指工程的费用。

（1）编制资源计划。在项目工作列表的基础上，屈辱定每项工作需要资源（人、设备、材料）的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

（2）评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中，描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时，可用同类工程进行类比，分析该目标是否可行。可行的造价目标，时费用管理的依据；否则要进行调整。

（3）方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书，进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时，说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析，提出调整的建议，进行限额设计。

4.质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程（服务）质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量，是项目管理的原则。

（1）运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时，则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等，制定质量计划书。

（2）质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中，以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商，以满足业主的需要和项目相关者（含各主管部门）的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动，并留有痕迹（批文或会议纪要）。

（3）在设计各阶段的质量审核中，对不符合强制性条文和设计标准的，要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复：同意修改在何处，如何改，不同意理由。

5.人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

（1）在接受委托的起初，需架构和设计管理的组织形式，常用的有三种：职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式，一般小项目常采用矩阵式组主形式。

（2）确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系，并向运营商报告。

（3）设计阶段工程要经常组织学习活动，如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

6.沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。。

（1）工程设计环境中参与各方众多，参与人员的地位和角度不同，冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

（2）工程设计过程内部的冲突主要表现在：人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调（当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

（3）通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在：个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计，图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位；为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打球”违规；为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低，操作不规范。

（4）沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径，是保证设计顺利进展的剂。

7.采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本，是设计执行过程中的关键环节。

（1）采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

（2）采购方式有招标采购（公开招标、邀请招标、协商招标）和非采购招标（询价采购、直接采购、定向采购）。

（3）制定采购规划：采购管理计划和工程说明。

（4）根据运营商的委托，设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

（5）合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判：合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量，控制变更要求，对合同的索赔提供第一手资料。

8.风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

（1）运营商没有设计任务书，项目目标不确定，操作有很大的随意性，是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书，从而引出设计任务书，是减少该分险的最有效的措施。

（2）运营商有设计目标（时间、成本、质量），但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标（时间、成本、质量）运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位，明确一个适合市场需求的，建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

9.结语

本文用职能领域项目管理模块，具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上，为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。 [科]

运营报告计划范文4

抗复制性太差

相关的前期准备工作完成之后，开发商首先想到的工作之一就是做规划。但是，很多文旅项目，在规划过后的实施过程中，才发现规划文本的落地性和可操作性差，与自己的初衷相去甚远，这时候才搞清楚应该“先做策划”，但为时已晚。

所以，这个项目在我接手之前，项目方就已经花费近百万元，请北京资深的专业规划设计公司，做了此项目的总体规划，并洋洋洒洒打印出来一大本的项目规划报告书。但结果是：这样的文化旅游规划在通过评审后，便束之高阁，就都成了“规划规划，纸上划划，墙上挂挂”的状况与窘境。

就该项目的整份报告而言，架构完整，内容丰富，相关基础数据也算详尽，可见报告负责单位也是有心做事与尽力。但可惜的是，内容偏向理论，相关数据流于形式，相关内容流于套路，产品设置没有实务可落地性。

整份报告大多数内容，跟大多数95%规划设计单位所出品的报告书一样，就好像从学校教科书里面直接拿来用一样。因为他们没有实务运营经验，不懂实际运营、管理与营销的微妙关系，更不懂“品牌独创主题定位”的重要性，没办法真正了解项目投资回报与开发建设的关系，就是不懂运营与营收的像大杂烩一样的不断往里面塞东西，内容非常丰富，什么都有，产品的抗复制性太差，做的内容别人也能做，甚至于别人已经在做，这对目标市场及客群来说，没有独创性与需求性，导致难以吸引客群，当然就难以创造高营收，那对项目开发与投资是非常不利的。

四大问题症结

就报告计划书本身而言，实际上，已经存在许多问题。

第一，有关市场定位与预测文中所述依据《风景名胜区规划规范》面积法，得出最大日容量应控制在约7050人/日，即日游人容量不超过5288人，按照年游览天数300天计算，年游人容量不超过158.6万人次。

测算天数，这绝对不是一个直接按照年游览天数300天计算的数学题。最少必须依照“淡旺季+节假日”来区分，按照2016年3天（扣除除夕一天）槔，旺季+节假日为194天，淡季+平日为170天。还要依照项目区位情况来乘以不同系数，并由2.5小时车程以内目标市场人口得出预估年来客数。

如果要计算收入不只是要依照“淡旺季+节假日”来区分，还必须考虑天候及天气因素，依照相应天数的“团散客”比例，来乘以各项营收的平均客单价后，才能总和得出比较接近实际运营的情况，各项营收有“门票、餐饮、商品、活动、服务、住宿”以及租金、广告、赞助、补助等。再考虑扣除成本、预期利润及投资回收周期后，才能得出适当的投资购买及预算。要先知道能赚多少钱，再来决定投多少钱来做什么内容项目。而非先决定投多少钱，做什么内容项目，却不知道目标客群有多少，能赚多少钱，这样是本末倒置的危险。

第二，在发展对策文本中讲到：提出规划区可通过“营地+”景区的升级模式，走出一条创新崛起之路？？等等内容。这些内容看起来合理，但流于套路，根本没有了解项目开发的独特品牌主题是核心与重要性，更不懂实际运营实务与营销的重点，所以才让整份报告书“看起来架构很完整，内容很丰富，但就是中看不中用”。

第三，在重点产品策划诠释中说：产品内容非常丰富，文中所述项目内容因为没有运营实务经验，没能对应“淡旺季、平假日、团散客以及需求主客群”，所以缺乏实务印证性而显得“什么都有，好像都不错，但就是对应不上，要真正实施起来却觉得都不放心”的结果。

第四，在投融资规划中说：本项目开发区域广阔。。还有，在投资估算表中竟然没有运营管理及营销宣传等开业运营执行费用，难道之前的规划单位认为本项目投资数亿元，不需要运营管理，不需要赚钱来回本与获得利润吗？这实在非常夸张，这是否显示整份报告书的内容就等于废话和废纸，这是否也足以证明“规划真的不代表策划”，也证明了“遇人不淑，所托非人”是非常非常的可怕！

运营报告计划范文5

在全球经济不景气的情况下，“抱团”成了航空企业渡过寒冬的妙计之一。今年2月，又有4家企业加入美国通用航空制造商协会(GAMA)。新增的会员单位仍以传统的制造企业为主，它们分别是农业飞机生产商Thrush Aircraft，燃料供应商Avfuel Corp和飞行计划咨询机构Foreflight，美国华平投资集团(Warburg Pincus)旗下的Extant ComponentsGroup。至此，美国通用航空制造商协会的会员单位已增至77家。

美国通用航空制造商协会创办于1970年，创办之初的使命是帮助14家会员单位提升品牌形象，并帮助这些企业捍卫自身的权益。1994年，对美国的通用航空产业产生决定性影响的通用航空复兴法案正是在美国通用航空制造商协会的推动下诞生的。

涡轮直升机市场预测

霍尼韦尔公司于2012年的Heli-Expo期间了《第14次民用涡轮直升机采购展望报告》。报告预测在未来五年，即2012～2016年间，全球将交付新民用涡轮直升机4700～5200架。

预测指出，由于关键市场的经济状况在短期内仍存不确定因素，因此运营商今年购买新直升机时会格外谨慎。但从近期订单增长的势头和已知的2012年购买计划来看，未来5年的前景仍然乐观。基于对运营商的调查，霍尼韦尔预测未来5年内，涡轮直升机的增长率将高于之前的5年。2012年，全球机队的更换和淘汰率将下降至19％，与2011年相比下降6％。

。

2011年公务航空事故率有所增加

美国权威民航安全统计机构罗伯特白令联合公司(Robert E.BreilingAssociates，lnc)的最新统计数据称，2011年，在美国注册的公务机和涡桨飞机共发生了57起事故，其中13起事故为致命事故。这一数字较2010年有所上升，2010年，共发生48起事故，其中7起事故为致命事故。

另据FAA的统计数据，公务航空在2010年12月至2011年11月间的活动量较同期上升了3.95％。

美国2011年12月公务机活动量继续下降

运营报告计划范文6

原有企业年金移交工作是2007年劳动保障部门的一项重要工作，各地按照劳动保障部和省劳动保障厅的部署做了大量工作。

一、内容要求。；。各市劳动保障局要将市本级及所辖县（市、区）各级社保机构经办的原有企业年金的移交工作情况一并进行总结。

二、时间要求。请各市于2008年1月18日前将原有企业年金移交工作总结报省厅。在报送正式文本的同时，可先传真至025-83276055或发电子邮件至：xwz@，以便省厅按劳动保障部的要求，在1月底前将全省原有企业年金移交工作总结上报劳动保障部。

三、未完成或未全部完成原有企业年金移交的市也请书面上报原因。

2007年以来，各地按照《关于做好原有企业年金移交工作的意见》（劳社部发[2007]12号）的要求，积极推动移交工作，取得明显进展。但在工作中也出现了一些问题，需要研究解决。

一、关于签订移交协议

。其中实行整体移交的地区，由社会保险经办机构与确定接收移交的受托机构签订移交协议；实行分散移交的地区，由社会保险经办机构、委托人（企业）和确定接收移交的受托机构签订移交协议。确有特殊情况未能按时完成协议签订的地区，省级劳动保障行政部门应当于2008年1月底前向劳动保障部报送专题报告，说明情况和理由。

二、关于整体移交和企业年金过渡计划设立

按照整体移交要求，各地应当以省级或地市级为单位实施，不得下放到区县级。为避免原有企业年金基金财产拆分所带来的损失，有效管理运营整体移交的企业年金基金财产，受托机构可申请设立企业年金过渡计划，并在签订移交协议后，制定企业年金过渡计划受托管理合同，分别与账户管理人、托管人、投资管理人签订委托管理合同。受托机构兼任账户管理人或投资管理人的，有关委托管理合同的内容可包括在受托管理合同中；受托机构应当将《受托管理合同》、《账户管理合同》、《托管合同》、《投资管理合同》以及移交协议报社会保险经办机构所在省、自治区、直辖市或计划单列市的劳动保障厅（局）备案，备案材料一式四份；省、自治区、直辖市或计划单列市的劳动保障厅（局）应当自收到符合规定的备案材料之日起30个工作日内，向受托机构出具企业年金过渡计划确定认函，给予计划登记号。备案通过的企业年金过渡计划即设立。受托机构应当自取得企业年金过渡计划确认函之日起10个工作日内，将计划确认函（复印件）送达各参与移交企业。

三、关于企业年金过渡计划登记号的编制

由省、自治区、直辖市劳动保障厅（局）受理备案的，计划登记号第1、2位使用省级代码，第3、4位为“00”；由计划单列市劳动保障局受理备案的，第1、2、3、4位使用省级和计划单列市级代码。计划登记号后8位的编制办法两者相同，第5、6位为“GD”，第7、8、9、10位为四们数年份，第11、12位为顺序号。企业年金过渡计划受托财产托管账户名称为“托管人XX公司XX过渡计划投资资产”，投资资产托管账户名称为“托管人XX公司XX过渡计划投资资产”。“XX公司”为受托机构的简称。“XX过渡计划”为企业年金过渡计划的名称，其中，“XX”为地域名。以省级、计划单列市为单位整体移交的，用省级、计划单列市地域名；以地市级为单位整体移交的，用地市级地域名。“XX公司XX过渡计划”名称应当与企业年金过渡计划确认函中的名称一致。

四、关于企业年金过渡计划的管理

各省、自治区、直辖市或计划单列市劳动保障厅（局）对其所辖市域内的企业年金过渡计划管理业务进行监管，并就有关情况向劳动保障部报告。

各省、自治区、直辖市或计划单列市劳动保障厅（局）可根据实际情况对向其报备的企业年金过渡计划规定一定时间的过渡期，原则上自企业年金过渡计划设立之日起不超过1年。如有特殊情况，可延长为2年，并报劳动保障部备案。

在过渡期内，受托机构不得接受参与移交以外的其他企业加入企业年金过渡计划；参与移交企业不得退出企业年金计划，且其新增企业年金缴费应当纳入企业年金过渡计划管理运营。参与移交企业应当自移交协议签订之日起6个月内完成企业年金方案的修订或制定，并报劳动保障行政部门备案。参与移交企业在收到劳动保障行政部门出具的企业年金方案备案复函后，应当在1个月内与受托机构签订受托管理合同。

过渡期满时，企业年金过渡计划即终止。之后，参与移交企业可以按照国家有关规定选择由现有管理机构管理运营其交付的企业年金基金，也可以另行选择其他具备资格的管理机构。受托机构应当自企业做出选择之日起1个月内，向相关省、自治区、直辖市或计划单列市的劳动保障厅（局）报告有关情况。

五、关于企业年金过渡计划的信息披露

受托机构应当每月向各委托人公布企业年金过渡计划各投资组合的单位净值。受托机构应当在每季度结束后15个工作日内、年度结束后4个月内，向各委托人分别提交其交付的企业年金基金的季度、年度管理报告。其中，年度基金财务会计报告应当经会计师事务所审计；向相关省、自治区、直辖市或计划单列市的劳动保障厅（局）提交企业年金过渡计划的季度管理报告、年度管理报告。

账户管理人应当在每季度结束后10个工作日内、年度结束后30个工作日内，向受托机构分别提交各委托人交付的企业年金基金及过渡计划的季度、年度账户管理报告；托管人应当在每季度结束后10个工作日内、年度结束后3个月内，向受托机构提交过渡计划季度、年度托管和财务会计报告。其中，年度财务会计报告应当经会计师事务所审计；投资管理人应当在每季度结束后10个工作日内、年度结束后30个工作日内，向受托机构提交经托管人确认的过渡计划季度、年度投资组合报告。

六、关于保留账户的处理

对因企业关闭破产、劳动关系变更等原因出现的保留账户，在过渡期内，可将保留账户的基金财产一并转入企业年金过渡计划，由受托机构统一进行管理运营。其中，符合待遇领取条件的受益人可以一次性领取账户余额。过渡期满后，受托机构应当将保留账户的基金财产并入依法设立的企业年金集合计划管理运营，直至其有条件转移或个人账户余额领取待遇完毕。

七、关于企业为职工购买商业团体养老保险的处理